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    时间:2021-03-17  来源:未知  作者:武汉人才网

    资讯>招聘选拔

    为什么员工有10分的能力,却只产出5分的力? 2021-01-20 2545 环球人力资源智库

    一位HR朋友遇到了一个困惑:?


    公司在进行年度人才盘点时,对一名员工的盘点结果意见不一。?


    原来,这名员工是公司以同岗位的2倍薪酬从竞争对手挖来的,他在这个行业有丰富的经验,沟通能力、创新力也很不错。?


    但他来公司这半年,整体绩效结果未达公司预期。?


    上级认为他的执行力不行,价值观和公司不相符,想要换掉这个人。


    但L依据平时与这名员工的接触,对方的综合能力不错且公司并没有对价值观进行过量化式行为评估。?


    如果你是这位HR,是给这名员工机会,还是按照其上级的意思进行淘汰呢??


    这种状况其实挺有代表性的:

    往往我们花高价招进来的人才,并没有产生公司所期望的产出。?


    为什么会出现这种状况??


    这就要提到“岗位胜任力”。?


    通过冰山模型,可以把一个岗位的胜任力分为三层:

    图片


    微信图片_20210120091133.png

    能不能做


    冰山以上的部分是显性胜任力,决定了这个人他能不能做这件事情。?


    这是一个人的显性特征,主要体现在一个人的知识技能、经验背景上。?


    这也是我们HR在日常招聘岗位时的“门槛条件”,比如会看一个人的年龄、学历、经验是否符合岗位的要求。?


    HR更倾向于招聘有相关工作经验的人。

    就像上面案例中的这位员工,当时招他进来,更多是看重他的行业经验。?


    可以通过行为面试,了解候选人在过往工作中是如何做成一件事情,来预测他在新的岗位上的表现。



    我们往往会把“能不能做”作为岗位的硬性条件,但一个人“能做”的部分其实是很容易改变的。


    就像如果我们招一名实习生,本身没有任何工作经验,但经过一两年的成长,他也能够从不会做,到可以做。


    因此,需要管理者思考和权衡,哪些岗位需要现在就胜任,哪些岗位可以容许在一段时间内胜任,


    从而定位哪些岗位适合花高价招现成的,哪些更适合招一个新人去培养。


    微信图片_20210120091138.png

    适不适合做


    冰山模型的中间部分决定了一个人适不适合做这件事情。


    这部分主要体现的是岗位的定位,还有对岗位行为风格的要求。


    前几天有个HR和我说,好不容易招了一个销售主管,但一个月不到,对方就提出辞职——说自己不适合这份工作。?


    经了解,原来是因为行业属性的不同,让他很难融入,包括和上级的磨合也有一些问题。


    这也是公司在招聘前没有定位清楚,这个岗位到底什么样的人更适合的问题。?


    不同的岗位定位,侧重要求是不同的。


    比如销售岗,更侧重候选人的目标感和成就动机,侧重拿结果的能力。

    而对于职能岗,更侧重服务或流程经验,通过服务或管理的优化,提升效率,产生价值。?


    还有不同行业属性、企业文化,团队对候选人风格的侧重也有差异。

    你会发现,互联网、零售、制造业出来的人会有些不太一样;民企、外企、国企出来的人风格也会有些不同。?


    比如,如果我们招一个文员,那国企的文员和外企的文员,倾向的风格会不同。?


    这部分胜任力决定了一个人能否持续稳定地做这件事情。?


    但这部分特征也是可以改变的。

    比如员工愿意自我调整,付出更多的个人努力,或公司给员工调岗,提供更多培训和支持的机会,都有改善的可能。


    微信图片_20210120091142.png

    愿不愿意做


    它是一个人的内在因素,比如价值观、个性特质、动机。?


    这是不易察觉、也很难改变的部分。?


    HR在实操中会出现,你看上了一位候选人,对方也适合这个岗位,但却拒绝了你的offer。?


    这往往是对方对这份工作没有意愿度,或没有那么强的意愿度。?


    而意愿度则来自一个人内心里对一件事情的认同感的程度,以及价值观的体现。?


    比如你企业有加班文化,就是要996,你面试的时候,候选人会为了先赢得这份工作机会,或为了完美表现自己来证明自己的能力,而违心说出可以接受加班的情况。?


    但往往最后,他要么放弃这份offer,要么入职不久后又离职,或者出现消极怠工的情况。?


    你会发现能够主动给企业推荐优秀人才的员工,往往是对公司有着较强的认同感,和企业价值观高度一致的人。?


    只有当他认同企业的愿景和使命、认同企业的目标,他才会从内心里真正愿意去做这件事情,才会愿意全力以赴去做好这件事情。?


    这部分最底层的隐性内在因素,才是决定一个人能不能稳定的产生高绩效的核心所在。


    微信图片_20210120091145.png

    10分的能力,只产出5分的结果?


    我们经常挖来一个人,明明这个人有10分的能力,为什么却产出5分的结果??


    或许是因为他不认可或没那么认可公司的愿景、公司的目标或管理者本身,他就不会出10分的力,自然就不会有10分的行为表现。


    而这部分隐藏在冰山之下,很难被发现和判断,也是HR在招聘选拔时的难点,和尤其要关注的点。?


    反过来说,一个企业的内在因素也是最重要的。


    当企业同样拥有强大的、积极的价值观,并且坚定地去捍卫它,这是伟大组织和一般组织的主要差异。?


    一家公司对其价值观的捍卫越是坚定和执着,表现出的排异反应就越激烈,也越有助于强化其内部的价值观,也就更容易选拔与吸引价值观一致的优秀人才。


    迪士尼公司创始人华特·迪士尼曾说:“当你知道自己的价值观是什么的时候,决策就不再是一件困难的事情。”


    经营公司如此,选拔人才也是如此。?


    最后,总结一下:?


    岗位胜任力有三个层次,分别是:


    能不能做,这是显性胜任力,决定了这个人他能不能做这件事情,是容易改变的。?


    适不适合做,会影响一个人是否稳定地持续做这件事情,是可以改变的。?


    而愿不愿意做,则是一个人的内在因素,是不易察觉的,也是很难改变的部分,往往决定了一个人是否自我驱动持续做好一件事情的核心。



    文章来源于 环球人力资源智库

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